Planification stratégique : réussir son plan de cut-over en 5 étapes

Le plan de déploiement, de mise en production ou de mise en service (cut-over plan) est une partie essentielle dans la gestion de projet. La mise en service est en effet l’aboutissement du projet informatique. Comment arriver à un résultat réussi ? Avec une planification stratégique, rigoureuse et détaillée. En voici donc les cinq principaux jalons.

 

1 — Planification stratégique du déploiement le plus tôt possible

L’enjeu de la mise en service est plutôt important. Il convient de s’en préoccuper dès que l’on a atteint la moitié du projet. Il faut faire une planification stratégique, avec les équipes du projet (affaires, techniques, fonctionnelles et d’implantation). Des rencontres exploratoires avec ces acteurs qui vivent la réalité d’affaires sur laquelle nous nous penchons nous permettront d’envisager toutes les options de déploiement.

 

L’étude des processus de chaque réalité d’affaires amènera son lot de questions. Prenons la facturation en exemple. Quand la clôture doit-elle avoir lieu dans le mois ? Par quel(s) moyen(s) sont envoyées les factures (courriel, courrier) ? La planification stratégique d’un plan de cut-over, c’est prévoir et répondre à toutes les questions qui pourraient nuire au déploiement.

 

Plus on s’y prend tôt, plus on évite un casse-tête le jour J. La date de cut-over est elle-même sujette au débat. Elle ne dépend pas seulement des réalisations techniques, mais avant tout du calendrier d’affaires dont il faut absolument tenir compte. Préfère-t-on déployer le projet ou la solution d’affaires au début d’une année budgétaire ou durant une période creuse ?

 

2 — Allouer du temps aux équipes pour la conversion des données

La conversion des données est souvent « le gros morceau » du plan de cut-over. Selon le volume des données à convertir, les délais seront variables d’un projet à l’autre. Ils peuvent aller à une journée à plus d’un mois. C’est un aspect qu’il faut considérer lorsqu’on planifie la mise en service.

 

Dans le cas de la facturation, la question principale sera de savoir si l’on convertit l’entièreté de l’historique des factures ou seulement une partie. Et si l’on décide de ne pas transférer les vieilles factures, va-t-on conserver l’ancien système ? Durant combien de temps ? Qui aura accès à l’ancien système ? Bref, la conversion des données peut faire surgir une multitude de questions. C’est courant que cette étape nécessite une véritable réflexion sur la conduite du changement et entraîne une formation des utilisateurs. Dans tous les cas, il faut adapter sa façon de communiquer.

 

3 — Rédiger un plan de mise en production détaillé

Il est essentiel que les tâches soient comptabilisées par équipe, par date, par heure, voire par minute. Comment ? En utilisant une application spécialisée comme MS Project ou un tableur comme Excel. C’est encore plus important lorsqu’on s’approche de la date fatidique, la date de déploiement.

 

Toutes les informations doivent être consignées dans des tableaux de bord. Ceux-ci sont de véritables outils de pilotage qui facilitent les séances d’information. On suggère de tenir régulièrement des réunions de 15 minutes, debout. Vous pouvez y convier les promoteurs du projet. Ces réunions permettent d’illustrer le plan détaillé, la planification stratégique des étapes à venir, et d’apporter les modifications nécessaires.

 

Les deux dernières semaines de travail sur un projet sont les derniers milles à franchir. C’est aussi comme un compte à rebours. C’est donc très pertinent d’envoyer à toutes les parties prenantes des mises au point journalières. Chacun connaîtra la planification du jour. Les mises au point doivent tenir sur une page et se lire facilement. On vise une compréhension rapide du contenu.

 

4 — Tester le plan de déploiement

En prévision du déploiement, il est important d’effectuer des simulations. On fait souvent des réunions de relecture du plan avec les équipes concernées. C’est un peu comme une répétition générale avant une première au théâtre. Le but est de vérifier et de contre-vérifier toutes les étapes de l’environnement de test avant son utilisation. On s’assure ainsi qu’il ne manque aucune étape et que les conséquences des actions sont connues.

 

Ces relectures sont aussi l’occasion de prendre en compte le phénomène des interdépendances de projets. Ce phénomène est très souvent la cause de retards et de coûts supplémentaires. Gardons notre exemple de la facturation, cité un peu plus haut. Si le module de facturation dépend de la dernière version d’Internet Explorer, il est essentiel de vérifier où en est l’équipe de bureautique dans son propre déploiement. L’interdépendance des projets, c’est le chevauchement de ceux-ci. Il faut en tenir compte lors de la planification stratégique.

 

5 — Planification stratégique 101 : être prêt le jour J

Le jour de la mise en service arrive enfin. Tout comme le déroulement de cette journée, les phases qui précèdent et suivent le projet doivent avoir été minutieusement planifiées.

 

Les équipes de jour, de nuit ou de fin de semaine du déploiement doivent avoir été contingentées et préparées. On parle aussi du « go/no-go » des décideurs. Ce feu vert est parfois donné par téléphone à 3 h du matin par le chef de la direction (CEO) ou par le directeur financier (CFO). Cette décision ultime est souvent précédée de plusieurs réunions de type « cellule de crise » dans une salle prévue à cet effet (war room).

 

Enfin, quelques heures après le lancement du nouveau système, il faut en outre décider si on continue ou si on fait marche arrière (fallback), avant d’atteindre le point de non-retour. Il faut avoir envisagé, détaillé et testé cette marche en arrière. Comme le reste du projet. 

 

Le degré de précision et d’anticipation du plan de cut-over est donc primordial pour une mise en service sans accrocs. Lorsque cette phase est terminée, survient alors une dernière étape, celle du soutien post-implantation. Bien menée, conclut le projet et assure son entière réussite.